Компания Vertex - Ситуационные теории лидерства. Лидерство. Основные управленческие функции.
Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в П. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных. Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера. Рассмотрим две ситуационные модели: Фидлера, Херси и Бланшара. Ситуационная модель руководства Фидлера. Управленческая решетка Блейка и . Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара. Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных.
Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара. Ситуационная модель руководства Фидлера; – подход Митчела и Хауса « путь – цель»; – теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттономм. Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что.
Автор: Игорь Васюков Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона. Рассмотрим их относительно нашей темы студенческих лидеров. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимании, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Должностные полномочия.
Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Не даром основным продуктом, который доверяется студентам в вузе и, в целом, доводиться ими «до блеска» является пресловутая дискотека.
В то же, время, безусловно «потолок» возможностей студентов, как правило, намного выше. И недостаток «формальной» власти ребята могут вполне компенсировать из других источников. Например, в нашем опыте нам приходилось сталкиваться и самим быть основой развития туристического направления в студенческом самоуправлении. Доверия к студенческим лидерам по мере успешного проведения ими различных проектов, все время росло. Понимание, как строить «нужные» поездки тоже.
В результате все это, перемежаясь с все более совершенствуемой студентами информационной базой, дало значительный положительный результат. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. Поэтому он очень «завязан» на ту ситуацию, в которой «произрастает» и степень организационного опыта студента - лидера. Как правило, он демократичен в небольших группах и коллективах, где возможен интенсивный межличностных контакт между студентами и дружеские отношения. Если же масштабы деятельности гораздо шире и сложнее, то стиль управления лидера сбивается от неуверенного к авторитарному. Особенно, если ему не оказывается ресурсная поддержка со стороны взрослого опытного человека.
Последний как бы компенсирует своим авторитетом и знаниями «слабости» студента- лидера. Должностная власть над ними у них, как правило, есть, хотя, могут быть и случаи другого порядка. Определенная лояльность к более старшему человеку тоже почти всегда имеется. Но вот если ему не удалось четко структурировать ту задачу, которую он ставит перед студентами, проект рискует бесславно развалиться. В нашем опыте подобного рода неприятности тоже происходили.
В частности, мы очень долго искали возможности реализовать проект «Цифровая весна в ЧГУ», который бы опирался на бурное развитие цифрового фото и видео. В силу того, что сам процесс привлечения студентов к участию лично нам не был понятен, буксовала и студенческая инициатива, то же не сумевшая понять, как это делать. Как только идея привлечения студентов (принцип «от человека к человеку») нашлась, процесс пошел как по маслу.
Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. В одних их них, эффективнее руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, в других - руководители, ориентированные на человеческие отношении, или НПК с высоким рейтингом, а в ситуации 7 (по Фидлеру она: отношения плохие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя сильные) хорошо работать могут как те, так и другие. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.
В вузовской жизни подобная ситуация встречалась нами, например, когда человек с преподавательской должности переходил в студенческий отдел, на должность, где никакой особой формальной власти не имел. Трансляция стиля из одной системы отношений в другую порой давала серьезные сбои. Как говорится, человек просто терял те «кнопочки» на которые мог «нажимать» раньше, а новых - не находил. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.
Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения, а, наоборот, стремятся поддержать своего руководителя. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Что касается студенческой жизни, то в этом случае сама задача должна быть интересной, понятной и привлекательной для студентов. Иначе ресурса «харизмы» при отсутствии формальных рычагов влияния и дефиците неформальных, может и не хватить. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления, в том числе и для решения задач по работе со студентами внутри вуза.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. По существу, подход «путь- цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».
Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.
Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стремится вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.
Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи. Ученые называют эту характеристику «локусом контроля».
В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль. В своей практике мы сталкивались со студентами, желающими автономии и самостоятельности. Как правило, излишнее доверие к студентам, попытка передать им все бразды решения задачи, даже при их остром желании все делать самостоятельно, чревато разными последствиями. Например, задача будет нерешена и брошена на полпути.
Или, решена так, что у поставившего его человека волосы могут встать дыбом.